基层所（站）作为烟草行业的“细胞”，是烟草单位发展的基础，是市场营销的前沿一线，是烟草营销的主要参与者和市场监管的执行者，通过不断优化管理模式，强化服务能力，能够进一步发挥好基层所（站）的优势，促进烟草单位高质量发展。新时代新征程，市场化、信息化、数字化的迅速发展，传统的烟草营销管理不断随之变化，需要从管理机制、服务流程等方面不断优化创新，特别是在营销下沉、管服融合的新形势下，急需研究如何破解营销管理存在的问题，提出优化营销管理机制的建议，进一步发挥营销管理的优势特点，助力烟草企业高质量发展。
一、“管服协同”模式实施中存在的问题
基层所（站）作为烟草行业管理服务的基础单元，是行业管理、服务的重要触手，是落实“放管服”改革的重要载体。近年来，我们积极推进营销人员下沉所（站），推进管服工作融合，积极推进营销管理改革，取得了一定成效。但从实际运行的情况来看，尽管主体责任、营销服务内容等没有发生变化，但营销任务分配执行、管服协同还有管理当中还存在一些瑕疵和问题，导致员工对营销工作的思路、责任和任务不清楚，工作质量不高，营销考核作用不强，影响了“管服协同”模式的运行质效。具体体现表现在以下方面：
（一）在营销人员下沉站所后，大部分人的工作岗位及性质均有变化，因为专卖业务知识方面存在不足，导致“管服协同”结合不紧密，运行不够流畅。
（二）基层所（站）管理模式存在不一致，在营销人员下沉后，需要重新适应新的工作模式、管理模式，导致在县局营销部的集中偏少，有的工作在贯彻执行方面不到位，效率不高。
（三）工作考核标准发生变化。基层所（站）作为工作的最前沿，承接的考核项目较多，工作压力大，出现了罚多奖少的情况。同时，因为工作环境的变化，而很多营销人员居住在县城，这就导致通勤时间大大增加，有效工作时间减少。
二、完善“管服协同”模式的工作思路
“管服协同”模式作为营销管理改革的方向，必须针对存在的问题，明确优化管理机制的工作思路，为强化管理和服务质效指明具体方向。
（一）建立健全基层所（站）工作制度。县局和基层所（站）要适应营销人员下沉的趋势要求，制定统一规范的工作手册。要坚持以管理和服务事项为中心，进一步梳理完善工作流程，明确工作标准，形成县局和基层所（站）一体分层分类的流程体系标准体系。要建立健全区域内统一的基层所（站）运作机制，特别是工作落实、专销协同机制等。
（二）细化完善工作岗位和职责。无论是县局、营销中心，还是基层所（站），要在目标分解、工作监督等方面加强沟通、知道，建立常态化的沟通例会机制、信息反馈机制，强化县局市场部、客户服务部对基层的指导，让基层所（站）的营销人员目标明确、职责明确、考核统一，做到营销工作“做什么、往哪做、怎么做 ”。
（三）完善“管服协同”模式的相关机制。“管服协同”需要强化协同信息的实时共享、及时交流，及时发现问题，并及时处理问题，及时督导检查，将岗位协同与“一站式”服务融合起来。同时，建立基层所（站）“管服协同”操作规范，加快推进标准化所站管服运行建设，发挥好基层所（站）在烟草治理体系中的“排头兵”作用。
（四）统一县局、基层所（站）工作标准。要统一卷烟营销计划执行标准，做好市场分析与需求预测管理、品牌培育管理，完善终端建设管理、客户服务管理、目标管理、预算管理标准，规范市场检查与考核管理，为基层营销人员提供行为标准和规范。
三、优化基层所（站）营销管理机制的对策建议
新时代新形势下，要立足基层所（站）“管服协同”模式的现状，围绕营销管理工作的重点，通过计划管理、过程管理和绩效管理等，突破瓶颈，补齐弱项，全面创新，强化基层所（站）职能，进一步推动烟草行业高质量发展。
（一）完善基层所（站）计划管理机制。基层所（站）的工作千头万绪，任务重、事务杂、要求高，如果不抓重点，总想面面俱到，就会出现重点不突出甚至顾此失彼的现象。因此，要根据上级部署要求，制定科学合理的工作计划；要强化分类指导，切实将目标任务分解到部门、个人；上级部门要对计划完成情况进行跟进和总结分析；每月结合销售计划进度和市场状态情况，修订后续月份销售计划，确保基层工作落实到位、取得实效。因此，各基层所（站）要按照县局规划、计划安排，及时制定本级年度计划，并将各项工作计划分解到月、到周；要对年度计划实施目标管理，每月对计划完成情况进行跟踪指导、考核评价；对工作计划完成过程中存在的问题及时与业务主管部门进行沟通，计划调整的协调工作，要及时对计划完成情况进行半年、年度总结，总结成绩、查找不足，找出对策。
（二）强化基层所（站）管理机制。营销部门要完善目标清单、计划清单，将上级营销部门的清单进一步细化，落实到每周，提高执行力，确保按时完成工作进度。一是要完善市场分析调研机制，组织实施月度主题调研，开展消费者专项调研，形成调研报告或相关数据报表；并及时做到各类信息点的新增、维护、变更及数据上报工作。二是要完善品牌培育管理机制，做好新品选点，自主开展市场宣传促销活动。三是强化终端建设管理机制，积极落实市、县两级现代（特色）终端建设方案计划，动态管理区域建成终端，每月开展抽样检查、考核评价。四是要完善目标管理机制。根据县级局（营销部）年度二级目标，组织基层所（站）目标的编制与报审；并做到年度三、四级（岗位）目标的分解；每年2次对对年度目标和计划措施完成情况进行自查和评价。五是完善客户服务管理机制。要动态维护系统客户资料档案，涉及关键信息调整的，履行客户信息变更申请审批备案；按流程要求完成新增户入网工作；按计划实施客户拜访服务，每月对各线路服务营销实施情况进行考核评价；每年制定客户盈利提升计划并组织实施，定期监测客户盈利水平。
（三）加强市场检查与考核管理。在目标确定后，通过各类机制，推进计划落地实施，更要通过检查与考核，来促成目标要求的实现。要做到每月制定营销内部督查工作计划并组织实施，每个季度实现对各线路的督查全覆盖，并将每月督查结果纳入月度绩效考核。要细化完善基层所（站）月度绩效考核细则，以业务工作、基础管理、专销协同三个方面的内容为重点，结合营销短板工作，调整完善考核激励机制，大力营造“比学赶超”的氛围。同时，要将活动参与、劳动竞赛、员工成长、新闻宣传、科技创新、特色工作、合理化建议作为岗位贡献考核的重要内容，进一步加强对基层创新的激励，不断提高基层营销人员的原动力。
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