引言
在建筑项目管理过程，由于涉及范围相对广泛，因此，需要从不同方面开展管理工作，尤其是工程质量和工程成本方面，而这也是很多建筑企业在开展项目管理时，出现忽略施工进度控制情况的主要原因之一。部分建筑企业为了提升经济效益而缩短施工工期，这对建筑工程的施工质量造成了严重影响。并且，部分建筑企业因缺乏对于施工工期的控制，容易出现建筑项目施工工期延长的现象。由此可见，在实际施工过程中，建筑企业要制定科学、有效的建筑项目管理控制策略，提高建筑项目管理水平，从而为建筑行业的良性发展提供保障。
1 建筑项目管理控制施工工期的重要意义
当前，现代化建筑项目所涉及的管理内容越来越多，主要包括施工成本管理、施工计划管理等，为建筑项目的施工质量提供了充分保障。工期管理作为建筑项目管理的重要内容之一，采取有效策略加强对施工工期的管控具有十分重要的现实意义。1）鉴于复杂性是建筑项目的主要特征，各个施工阶段都需要投入大量资金，因此，若管理效果无法得到保障，则很容易出现不必要的开支，造成施工成本的增加。而通过合理控制施工工期，不仅能够确保建筑项目施工进度的合理性，还能够更有效地管控资金消耗，从而在确保施工作业正常开展的同时，还能够更合理地节约项目资金。2）采取施工工期控制措施能够充分强化建筑项目管理工作。在具体管理过程中，管理人员可以按照工程项目的实际施工情况来调整控制计划，以有效确保建筑项目的施工效率，从而最大限度地避免建筑企业为缩短工期而导致的施工质量下降、成本上升等问题。
2 建筑工程项目管理存在的问题
2.1 缺乏健全激励机制
建筑公司内部虽然已经完善了工程项目的管理体系建设，但对体系和制度的管理没有一个明确规定，其中最为明显的考核激励体系不健全。主要涉及以下两个方面：（1）现阶段建筑公司的项目管理没有设置科学的绩效考核指标，除了工程进度与工程质量重点指标外，对管理人员的职业发展没有制定合理的考核标准，造成许多项目管理员工无法在实际工作上集中方向，为之努力和奋斗。（2）大部分建筑公司的项目管理绩效考核在很长时间内不会进行调整，对公司的实际情况没有准确把控，常常出现考核结果和实际情况不相等的现象，造成员工对工作的不满，没有积极的工作态度。除此之外，对考核机制的设定更倾向于形式工作，为了完成工作而工作，许多老员工甚至不明白绩效考核的目的，只求工作效率，造成项目管理在绩效结果评价上过于主观化，使建筑公司当下的绩效管理体系无法发挥真正的作用。
2.2 对控制成本的认知不够全面
成本控制是一个全方位的事情，需要全员参与全过程监控。成本的控制需要在经过实践操作及施工生产来落实，成本控制的主体除了企业的会计人员，还包括建筑施工企业的项目部及直接生产人员也是成本控制的主体。但是在以往的成本控制问题中，企业部分人员总是刻板的认为成本控制是财务部门的工作，把这项工作任务全部归于会计人员，这样做的后果就是建筑施工企业工程项目的技术人员只负责技术方面和工程质量方面的问题，其中项目组织工作人员也只负责其工作范围内的工作内容，这样做看似各司其职其实在成本控制方面完全没有取得成效。
3 建筑工程项目管理优化措施
3.1 建立完善管理制度，杜绝贪污现象
在项目工程的成本控制中，会有一些贪污舞弊的现象发生，如果这些行为不加以管控，对那些努力、认真、负责的工作人员来说也是一种不公平。为了杜绝这种情况的持续发生，工程项目相关的管理部门应该建立一个严格合理的管理制度，实施严谨的奖惩机制，对于违反这方面制度的工作人员绝不姑息，轻者应该将其开除，严重者就需要走司法程序，这样可以对一些工作人员起到警惕的作用。违反这方面法规的人员，还有一方面可能是因为法律意识的薄弱造成的，相关部门可以定期开展一些相关法律的讲座，再针对这些法律内容制定一些相关的考核制度，让这些工作人员从思想上有一个正确的认知，明确的认识到这种行为的严重性，为其树立良好的思想道德品质，为企业内部营造出健康良好的工作氛围，让成本控制工作可以更好的进行，为企业带来良好的经济效益。
3.2 强化实施过程的成本控制
公司的最大目标就是利用一切方式提高项目的效益。因此，在整体工程施工中必须进行成本的有效管控，进一步推进项目管理过程中的成本控制。一个项目的实施过程涵盖了几个阶段，每个阶段中对成本的管控重点也不尽相同，但出发点都是用最少的人力和物力投入完成最大的工作效率。具体方案主要在各个阶段的目标成本分层制定与落实上，总原则保持上级授权与下级负责不变，将目标进行分解。即按照管理层次和职能进行划分，每个责任按照组织系统的成本分配自上而下依次减少，在财务部统一考核下对统一管理部门分配一致的成本管控任务，将责任和权利相结合逐级签订工作。在设定的工作责任上，还可以加入未完成的惩罚与完成责任的奖励等，以提高工程管理成本的实际管控效果。
3.3 加强信息化建设
现阶段，随着计算机技术的成熟和广泛应用，建立信息化建筑管理体系十分必要。在此过程中，各类建筑公司要对内部的管理部门重新梳理，完成重点部门与次要部门的联系关系。对重要项目部门一方面要加强内部员工的信息化知识储备，熟悉信息化工具的使用方式，明确各个模块的管理工作内容。另一方面，在各个模块的协同工作基础上，为管理人员提供充分的数据支持，在工程项目全运营过程中，透明化数据信息，为部门之间的沟通奠定基础。工程项目管理信息化可以为建筑公司的项目化管理提供数据支持，建筑公司通过建设信息化的工程项目管理模式可以收集各个阶段的运营数据，为项目整体运营提供评判基础，提高整个建筑工程项目的优化管理。
4 结束语
综上所述，成本控制在建筑施工企业工程项目中的地位十分重要，在此行业竞争越发激烈的当下，很多企业都意识到了成本控制的重要性，成本控制是企业在激烈的市场竞争中的核心竞争力。在工程项目实际施工的过程中，一些经验不足的企业难免会因为没有及时控制成本而导致企业经济的恶性循环，一个企业只有在不断实践中，经过经验的累积，建立一个合理有效的成本控制的实行方案，不断进行纠正和完善，让项目中的所有相关工作人员积极的参与到成本控制工作当中，使得此工作得以有效的实施，并为建筑工程行业的可持续发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]梁超.建筑施工企业工程项目成本管理存在的问题与对策[J].企业改革与管理,2020(15):199-200.
[2]李静,王春晓,明艳宏.施工企业基于工程项目成本管理信息系统的责任成本控制[J].铁道建设企业管理,2020(03):34-37.
[3]杨艳,马建疆,李祎.大智移云下建筑施工企业项目成本控制系统[J].会计之友,2020(07):23-31.
[4]尚兴虎.浅析建筑工程项目管理过程优化措施[J].绿色环保建材，2021（05）：129-130.
