引言
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。多项目管理就是一个组织对多个项目进行的管理活动，是站在公司层面对现行组织中所有的项目进行策划与分解、执行与控制、考核与评价的项目管理方式。它与单项目管理的区别是单项目管理只考虑单个项目的盈利性、技术可行性，而多项目管理还需要从公司整体运营角度出发，考虑单个项目对正在进行的其他项目的影响，以及实施期间资源的可用性；在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专项资源，资源不具有可调动性，在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。
1航空产品研制生产现状
大型复杂航空产品研制是一项“研制周期长、投资金额大、研制风险高、复杂程度深、涉及专业广、供应链复杂”的综合系统工程，与一般项目管理相比，具有管控要素多、技术含量高、涉及范围广、管理难度大等特点，在大型航空产品科研生产实践中主要采用矩阵式项目管理模式，具有纵向落实强、横向沟通弱的特点。近年来，国有企业体制改革不断深化，为了应对政治需求与经济增长的双重压力，企业不断增加产品种类、拓宽市场领域，项目数量持续增长，但在传统科研生产管理模式下，项目团队原则上只对本产品的成功负责，多个项目间互动较少，在执行过程中难以形成协同效应。
2系统开发的必要性
随着我国综合国力的不断提高，大型航空装备制造企业获得了新的发展机遇，同时也面临多个项目并行开展，多个领域同时开拓的挑战，传统项目管理方法已经很难满足目前的航空科研生产现状。因此，基于多项目协同管理的信息化管理系统在大型航空装备制造企业管理实践中逐步得到广泛应用。通过信息化技术对多个项目进行协同管理，统一战略目标，优化资源配置，提升项目评价准确性，突出整体运行效率，为企业战略目标的实现提供有效支撑。
3多项目协同管理的实现路径
多项目管理系统是基于企业现有的信息技术平台，通过网络数据共享将材料采购系统、生产制造执行系统、财务管控系统、质量管理系统等进行集成构建项目管理系统，在企业多数据系统融合的基础上实现项目综合信息展示。在企业战略的指导下开展，项目实施为企业战略发展服务，特别是在多项目环境下，多项目在企业战略层面协调统一，有效提高内部运作效率，促进企业健康、有序、协调发展。
4多项目协同管理信息化系统设计及功能实现
结合项目实际，借鉴行业项目管理经验，提出多项目管理系统的功能需求，将系统分解为项目计划管理、项目资源管理、经费管理、质量管理、风险管理等主功能模块，按需构建项目综合管理、资源管理、沟通管理、以及项目评估、综合信息展示等功能模块。
4.1计划管理
计划管理，是项目进度管理和项目成本管理的依据，是进行项目管理的基础数据源。根据项目管控颗粒度和阶段交付物在系统设置型号里程碑节点和年度重点工作，明确工作关系和工作周期，确定责任矩阵。直观展示各项目的生产进度，准确统计出各项目之间在同一阶段的实际进度与计划的匹配情况，有力支撑了项目管理层快速决策实施和项目进度精准管控，确保各项目在有限条件下实现总体目标。
4.2资源管理
优化企业资源使用，对项目所需的人力、材料、设备、技术、现金流等资源进行综合管理，通过项目管理系统中资源的需求统计、分配、调节与平衡，确保多项目管理资源利用率达到最高。
4.3经费管理
通过贯通项目管理系统与全面预算系统、成本管控系统，将累计结转的数据信息与项目管理系统信息对接，获取相应成本核算数据，分析各项目经费分解项的预算执行和成本归集数据，通过挣值分析可以准确指导管理团队发现各项目预算执行的偏离情况，使得对多项目整体运行状态评价和监控更加准确，及时识别风险事项，提前采取应对措施，实现对多项目成本的动态管控。
4.4质量管理
项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。在多个项目执行过程中，通过项目管理信息化系统，建立各个项目的人员、材料、设备、方法、环境五大类质量因素库，对每一条工作任务针对相应的质量因素，匹配成本要素设定的质量因素阀值，严格控制质量成本目标，促使核心矛盾达到质量成本平衡点，来实现多项目的顺利推进。
4.5风险管理
风险管理是对项目的风险识别、分析、评价、决策、监控与评审等活动系统化的有组织的、有计划的、持续性的管理过程。依托信息化系统，从风险管理数据库中提取预设的应急方案，提醒项目管理团队在最佳的处理时机消除或转移风险，将新增风险事项所带来的影响程度降到最低。跟进多项目风险的发生及管控情况，确保风险应对计划责任部门能够及时、完整、真实、准确的掌握对公司、项目进展有重要影响的信息，灵活审慎的应用控制、分散、转移等风险管理策略，加强重点多项目业务领域主要风险的应对管控。
5多项目协同管理的意义
多项目管理是对若干个同时开展的项目进行协同管理的过程，其核心是合理规划组织内外部资源，实现资源在多项目间的优化配置，使组织资源能够从整体上发挥最大效益，产出资源的协同经济。同时，根据项目间的相关性，开展相互协同运作，提升多项目运营绩效，是整体上落实组织发展战略。单个项目在由一系列复杂活动组成时，执行过程中就会需要使用多种组织资源，因此在多项目并行开展时，需要对有限的资源进行管理和分配，这也成为多项目管理额核心问题，组织需要制定相应的战略及策略，减少项目之间的争夺资源而进行的竞争，提高项目间的合作程度，提升组织整体运行效率。
6结束语
可见，多项目管理不是讲一些单个项目简单的集中管理和实施，而是需要充分发挥项目之间的关联性，如资源的交叉关系，知识的通用性等，使项目间产生协同效应，即达到1+1大于2的效果，利用项目间相似性、互补性及流动性等相互作用及相互关系，使企业内部处于协同状态，实现协同收益，提升企业整体绩效。
参考文献：
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