1. 前言
核电厂是核科技应用领域典型的复杂系统工程。引入系统思维、系统工程方法和实施体系，能够有效解决复杂工程项目中的管理问题和技术问题，使项目与工程全程处于受控状态，把工程项目最终整合成一个经济合算、技术合理、建设周期短且能协调运转的系统。
在核电工程中开展系统工程管理方法研究，在推进系统工程应用工作中努力创新思路、先行先试，为核电工程建设打造示范工程做好管理和技术准备，是本文的主要研究目的。本文以三门核电二期工程建设为例，探索系统工程方法在核电工程建设项目组织管理中的应用是本文的主要研究内容。
2 应用系统工程方法构建项目指挥体系
要在“最小组织机构”要求下高效开展核电项目管理工作，按照传统组织机构和分工很难形成合力。系统工程方法可以发挥整体优势，收到1+1>2的效果。笔者在核电工程项目管理上运用系统思维方法，把整个核电建设作为一个系统来管理，同时关注项目管理各要素之间的接口关系，力求整体提高项目管理效率。提出了在组织管理上采用项目指挥中心和两条指挥线的系统工程管理方法，建立了项目指挥体系。
核岛、常规岛项目部在项目总指挥的统一领导下开展项目建设管理。项目指挥体系以项目指挥中心（PCC）为领导核心，形成项目总指挥领导下的项目指挥线，以及公司总工程师领导下的技术决策线。PCC作为指挥与决策中心，负责领导、指挥项目实施；技术委员会作为技术支持中心对技术决策负责并支持项目建设；公司安全生产委员会为工程建设提供安全保障；项目指挥中心办公室（PMO）作为项目协调中心为PCC项目管理协调与决策提供支持，并负责建立项目总体管理方案。各部门/公司作为资源中心在PCC的领导下开展工作，各单位/领域分管领导为项目总指挥提供资源保障。
2 组建项目管理办公室，强化其顶层控制和高效协调作用
核电建设总目标涉及核电项目管理的五大控制：安全、质量、进度、投资和风险。为了保证项目建设各项工作有序开展和项目管理目标的顺利实现，需要有一套科学的组织管理方法与技术。从系统思维和系统工程的角度，就需要有一个组织对这种大规模建设工作进行协调指挥、管理抓总、统筹五大控制，且快速、高效的组织协调，本文提出了设置项目指挥中心办公室（PMO）。
PMO是项目的协调中心，主要职责是为PCC项目管理协调与决策提供支持，负责策划项目总体管理方案，建立项目管理体系并监督其有效运作，项目进度计划、投资计划的执行监督，项目建设TOP10管理，挣值管理，项目重要会议组织及会议行动项跟踪。
PMO成员包括主任、副主任、各板块经理。为保障 PMO日常工作顺利开展，PMO各岗位设置 A/B 角。A角负责其岗位职责并承担责任，当A角无法正常工作或不在岗期间，由B角接替其岗位职责并承担其责任，同时B角负责岗位日常工作。PMO由各参建单位负责进度、投资、风险、整合和挣值管理的骨干人员以及设计、采购、工程、调试和合同管理部门的副处级及部门负责综合管理的科级组成，这些人有丰富的一期工程建设经验和很强的沟通协调能力。
由具有总体协调职能和充分授权的项目控制处副处级及以上人员担任PMO主任。项目控制处归口总体负责项目进度和投资、预算管理，负责项目两大控制，是PMO的主要组成部分。但是项目管理中很重要的整合管理、沟通管理、资源管理等职能，以及EPC部门之间的高效协调是项目控制处一个部门无法独立完成的。所以项目控制处可以作为PMO职能的基础，却不能取代PMO。
PMO负责策划整个项目的总体管理方案。高效的项目管理团队需要各参建各方有一致的管理目标和管理理念。项目在开工之前，PMO负责立足于项目的总体目标，策划项目的指挥体系和协调机制以及项目总体的管理方案，各主要参建单位根据这个总体管理方案和相关合同制定各自的实施方案，以便后续工作顺利开展。
PMO以问题协调和风险管理为主线，是项目管理的“协调中心”。项目控制指挥体系按照分级管理原则，公司各职能部门负责具体工作的监督和管理，各参建单位负责具体工作的执行，共同构成项目管理问题/风险的第三级管理清单。各职能部门/参建单位每月将分领域的协调难度比较大的TOP10问题/风险提交至PMO，形成问题/风险的第二级管理清单，由PMO各板块经理进行协调。PMO负责在二级清单基础上，分析形成项目级TOP10，由PCC指挥部会议协调，此为问题/风险的第一级管理清单。第一、二级管理清单由PMO负责维护和管理。
图2. 核电工程建设风险分级管理示意图
PMO发挥决策支持作用。PMO从职能上涵盖项目管理五大控制要素以及设计管理、采购管理、施工管理、调试管理和合同管理等专业，具备为项目决策提供决策支持的基础和能力，因此PMO的一个重要职能就是为PCC提供决策支持。
PMO执行周会、月会和不定期专题会制度，适时集中办公。每周一PMO副主任组织各板块经理B召开周例会，针对本周内需要协调的重要工作及三级问题/风险清单中需要重点关注事项进行通报并协调；同时根据工作需要，另行组织专题会讨论。每月下旬，PMO副主任、各板块经理A根据各领域提交的TOP10清单进行分析、讨论和工作协调，讨论形成当月项目级TOP10，提交PCC指挥中心并通过每月高层TOP10会讨论确定并进行协调推动。会议明确的TOP10问题/风险通过PMO传递至各参建方，并要求各参加方以此TOP10问题/风险为工作的最高优先级。根据项目进展和工作需要，PMO针对专项问题采用集中办公形式，有利于更高效地沟通和协调解决问题。
3 项目管理指挥线和技术决策线协同作战，助力工程建设
项目管理涉及众多参建方且接口复杂，既要有技术方面的组织管理与协调，又要有管理系统的组织管理与协调，这就需要两条线，一条是公司总工程师负责的技术指挥线，另一条是项目总指挥负责的项目管理指挥线，这两条线相互协同。
3.1项目管理指挥线 ——项目指挥中心
项目指挥中心（PCC）是项目的指挥、协调与决策中心。管理目标是项目建立统一目标，一套指挥体系，一份进度计划，一张问题/风险清单。负责领导项目建设，负责项目总体控制，统筹项目安全、质量、进度、投资、风险五大控制，负责项目重大问题/风险（TOP10）的协调和督办。主要职位、人选和责任如下表1所示：
表1. PCC责任分配矩阵
3.2 技术决策线——公司技术委员会
公司设有技术委员会，为PCC提供技术支持。它是公司最高层次的技术审查、评审和咨询机构，依托公司内部专业力量，对工程建设、调试和电厂运行期间的重大项目和电站较大技术问题、科技攻关、科研项目等内容进行技术审查和评审，为公司党委会和总经理部提出评审意见或决策性建议。公司总工程师担任主任委员，常设委员有：副总工程师、技术总监、各领域专业技术人员。原则上每季度召开一次，紧急情况下可提请召开临时会议。工作会议需1/2及以上常设委员参加。
4 PMO和两条指挥线经“系统实践论”验证可行
核电项目是涵盖从研发、设计、建造和运营等全生命周期的复杂系统工程，核电项目建设也是一项复杂的社会实践。社会实践通常包括三个重要组成部分：
1、实践对象，就是干什么，它体现了实践的目的性；
2、实践主体，是由谁来干和怎么干，它体现了实践的组织性；
3、决策主体，它要决定干不干和如何干的问题。
图3. 核电项目建设的社会实践要素三象限
核电工程建设这一系统工程按照社会实践要素可分解为如图3所示的三象限。
第I象限是实践对象系统，首先是从整体上明确项目建设任务和管理目标，核电建设的总目标是把参与核电建设的成千上万的人组织起来，并在保证安全和质量的前提下、在批准的工程总投资范围内按计划建成投产，做好工程五大控制。而PMO是一个管理抓总的组织，可以对这种大规模建设工作进行协调指挥。PMO的建立，体现的是系统工程的科学方法。
第II象限，是实践主体，也是资源中心。根据已确定的总体管理方案，由实践主体来实施。这个实践主体包括项目参建各方，涉及到业主、总包方、设计方、施工方、设备供应商等，要投入人力、物力、财力等资源才能按照项目指挥中心办公室制定的总体管理方案来实施。
第III象限，是把各参建方和建设目标结合起来，这是个动态过程，既有技术方面的组织管理与协调，又有管理系统的组织管理与协调，PCC的项目管理指挥线和技术委员会工程技术分会的技术决策线相互协同，可以动态协调各参建方和五大控制目标之间的问题。
综上，PMO和两条指挥线可以解决核电项目管理这一复杂社会实践的问题，这符合系统工程管理方法的要求。
5结论
核电工程项目管理引入系统工程管理方法，提出了项目指挥中心和两条指挥线的项目指挥体系。项目指挥体系以项目指挥中心（PCC）为领导核心，形成项目总指挥领导下的项目管理指挥线，和技术决策线；项目指挥中心办公室（PMO）作为项目协调中心为PCC项目管理协调与决策提供支持，并负责建立项目总体管理方案；各部门/公司作为资源中心在PCC的领导下开展工作。公司技术委员会研究决策工程建设的技术问题，同时为PCC提供技术支持。另外，这一系统工程管理方法从系统实践论角度也被证明可以有效解决复杂核电项目管理问题。
参考文献
[1]钱学森、许国志、王寿云，论系统工程，长沙：湖南科学技术出版社，1982：7-10
[2]于景元,系统科学和系统工程的发展与应用，科学决策,2017(12):17-18
