一、核电工程总承包合同管理工作分类
通过调研已结算和已签订的国内核电工程总承包合同可知，核电工程总承包合同签约金额巨大，涉及设计、建安施工、设备采购、调试等各个领域，核电工程总承包合同管理工作涉及点多、面广、事杂，具体的核电工程总承包合同管理工作可以总结为以下几类：
1) 负责组织核电工程总承包合同（框架协议）策划、文本编制、谈判及签订；
2) 负责总承包合同报价及价格谈判，总承包合同收支分析与预测；
3) 负责总承包合同变更、索赔管理和争议处理；
4) 组织总承包合同结算；
5) 负责组织研究、制订核电工程总承包合同标准化管理体系；
6) 牵头组织核电总承包项目固定资产清单的编制工作。
7) 组织总承包合同商务条款执行，比如各项费用收款及资金计划报送；
8) 负责核电工程总承包项目成本数据分析；
9) 负责公司内各板块（项目）合同费用情况监督和分析；
10) 配合各板块识别合同内/外工作，主张合同外金额诉求。
二、核电工程总承包合同管理工作意义
核电项目建设较一般的民用建筑周期较长且监管要求更高，涵盖前期策划阶段、合同签约阶段、合同实施阶段、合同结算阶段，可以说核电工程总承包合同管理工作（含战略合作协议或者框架协议）贯穿核电项目建设全周期。核电工程总承包合同管理工作是核电总包方作为核电业主方与下游分包商串联的关键环节，起到承上启下的作用，既要满足业主方的要求，也要保障分包商的诉求，同时关乎自身的利益。做好核电工程总承包合同管理工作，有利于促进核电项目建设安全、高效开展，保障各方利益。
三、核电工程总承包合同管理工作普遍存在的问题
由于核电工程总承包合同管理工作跨度周期长、涉及领域多，总承包合同管理从合同谈判至竣工结算，各个核电项目会存在各种各样、屡见不鲜的问题，本文大致列出合同执行过程中常见的几类问题：
1）合同谈判，各自为战
核电工程总承包合同洽商是业主方与总包方开展的第一项工作，双方需要开展数轮合同文本及价格谈判，该项工作人员多、耗时长，且各部门都有自己的核心诉求。期间，双方对口部门会产生各种各样的分歧，而且可能存在某项总承包合同工作公司内部有不同意见。虽然商务部门是核电工程总承包合同的牵头部门，但是无法替业务部门决策，因此谈判过程中缺乏交流和谈判预演，导致各自为战。
2）涉外变更，接口过多
在核电工程总承包合同实施过程中，合同外工作是不可避免的。对于合同执行初期，核电项目业主和总包方缺乏一套完整、有效的关于合同外工作的变更流程。对于需要承接的合同外事项，商务部门无法评判某项合同外工作给项目执行带来的进度、费用等方面影响，可能存在对于某项涉及多领域的合同外工作，单独某领域无法综合评估相关影响，但是总包方缺乏合同外工作的变更事项评估和审批的归口部门，导致合同外工作实施进展缓慢，影响项目的整体进展。
3）支付周期长，项目资金紧
核电工程总承包合同款的支付需在合法、合规、合理的前提下进行，而且满足双方签订合同约定的商务条款和释放条件。核电工程总承包项目的每笔工程费用的支付，一般需要经历图1的支付流程，进度款支付周期过长，有可能导致分包商现金流断裂，项目进展受阻等情况出现。
图1 工程费用进度款支付流程简图
四、核电工程总承包合同管理工作的精细化管理建议
1) 统筹协调，谈判预演
对于核电工程总承包合同这样十分重大且又重要的合同，核电工程总承包合同洽商前，总包方商务部门可组织公司内部进行合同文本的汇编，各业务部门在编制文本时，可提前预判主要分歧并制定谈判应对策略。如有核电工程总承包合同标准化文本可供参考，可与业主方商量双方在标准化文本基础上进行谈判，节省大量人力和时间。
2) 涉外变更，统一接口
通过已结算或者正在开展的核电总承包项目，每个核电项目建设会产生大量的合同变更。在核电工程总承包合同执行过程中，业主方商务部门或者业务部门会通过函件或纪要的形式通知总包方对口部门开展合同外工作，每项合同外工作涉及承接意向、进度和费用等方面影响，为便于梳理和跟踪合同外事项的进展情况，因此总包方应设立归口部门，统一汇总合同执行期间业主方发出的合同外工作。对于业主方发来的合同外工作，由总包方归口部门组织业务部门讨论承接意向，在总包方明确的承接意向的前提下，再组织评估进度和费用等方面的影响。归口部门将评估意见以书面的形式告知商务部门，商务部门据此与业主方开展合同工程总承包合同变更。因此，规范合同外工作的变更流程，可以减少不必要的纠纷，同时也可保证合同的顺利实施。
3) 优化支付流程，保障项目资金
如何保障项目进展所需的资金是业主方和总包方都需面临的重要课题。在不违背法律法规和合同约定的前提下，作为总包方，需要与业主方共同探讨和优化进度款支付流程。
首先，可以优化进度款支付时间，对于图1中的第2步，总包方可以在函件将支付申请材料发出的同时，以邮件的形式发至对应的业主方商务接口人，业主方邮件收到总包方的支付申请材料后即可开展审核，节约函件流程时间；同理，对于第3步业主方可以将正式签批后的核价函邮件发至总包方，总包方邮件收到核价函即可进行开票流程。以上两步能节约函件流转时间约5个工作日，极大缩短支付流程，使得分包商能够较早获得进度款，缓解现金流压力。
然后，对于工程费用，总包方可与业主方商定在核电工程总承包合同中设立预付款，以保证项目前期分包商的资金需求及工作开展。此外，由于核电建安分包商有大量的农民工，为贯彻落实《保障农民工工资支付条例》（中华人民共和国国务院令第724号），双方可将农民工工资与进度款分开支付（农民工工资支付周期较短），从而确保下游分包商能够及时、足额获得项目滚动资金。
总结
核电工程总承包管理工作涉及面广，事情繁杂，比较偏重于经验，只有不断总结，才能提高管理水平，才能通过工程不断培养出高水平的合同管理人员。因此，在核电总承包合同执行后有必要进行合同后评价，将有助于公司内部总结合同签订、执行过程中的利弊得失和经验教训，真正实现PDCA循环，为以后核电工程的合同管理工作借鉴，更好地做好总承包合同管理工作。
参考文献：
[1]核电工程总承包与项目管理/中国广核核电集团核电学院、中广核工程有限公司培训中心编.—北京：中国电力出版社，2010 ISBN978-7-5123-0333-1