第1章 前言
研究背景
走向21世纪，从全球范围看，是一个更加激烈的竞争环境。在以消费者为导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变做出灵活快速响应，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命。同时企业在做强做大的同时，面对的是管理方式落后、财务风险不能有效控制、业务流程不顺畅、对市场变化的反应速度太慢、制定经营决策却没有完整的历史数据支撑等等，严重影响着企业的发展。这就要求企业提高自身的管理水平和应变能力，将先进的管理理念和方法引入到企业管理流程中，提高管理效率和水平，促进管理创新。提高企业收集、传递、处理、利用信息的能力，为决策提供充分、可靠的依据，增强制度的约束性，提高管理的透明度。以上这些企业面临的困难解决需要企业信息化的实现，因此，我国将企业信息化确定为国家发展的战略方针，以工业化促进信息化的发展战略，提出了大力促进信息化和工业化的融合。
（一）国内研究现状
与国外相比，国内的财务管理理论研究起步较晚，但是经过多年的努力探索，无论在财务管理理论方面，还是在财务管理实务方面都取得了很大的成绩。尽管如此，由于国内各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多。
唐宇璇在《浅析ERP在企业财务管理中的应用及影响》一文中提到的首钢总公司（下称首钢）ERP一期工程于2004年6月1日压力测试上线运行，其财务专业经历了2004年6月1日～12月31日两账并行，2005年1月1日～3月31日两账合一，2005年4月1日至现在单系统运行三个阶段。上线三年成功地实施了ERP系统。首钢深刻感受到：ERP系统的实施对首钢财务专业是一场深刻的变革。由此引发了财务管理思想、管理方式的根本性变化。
魏开炎、王焱在《ERP系统在企业财务管理中的应用》一文中，介绍了广州星群药业股份公司成功地将ERP系统应用到公司资金管理和成本控制的例子，使公司的管理制度和数据更加规范，同时也减少了库存量和资金占用，降低了产品成本，使资金周转率大大提高，取得了良好的经济效益。广州星群药业的应用方法对其他相关行业具有很好的借鉴作用，具有一定的推广价值。
（二）国外研究现状
国外ERP系统的运用及发展，从上世纪40年代至今大致经历了三个阶段
第一阶段是20世纪40年代至50年代，由“订货点法”向“MRP”发展。订货点法是20世纪40年代提出的一种新的管理思想，是人们为了解决库存控制问题而提出的。在这一时期，由于计算机系统还没有出现，在管理工作中，它还仅仅是一种库存的订货点计划。进入50年代后，计算机系统的发展，使得在短时间内对大量数据进行复杂的运算和梳理成为可能。在这一背景下，MRP理论在订货点法的基础上开始兴起。所谓MRP（Material Requirement Planning），即物料需求计划。这一技术理论的发展，改变了传统以产品组织生产的方式，而将零部件生产与面向顾客订货的产品装配分离，按零部件生产的提前期组织生产，以便明显地压缩库存周期，保证及时供货和降低库存。
第二阶段是20世纪60年代至70年代，由“MRP” 向“MRPⅡ”扩展。MRPⅡ（制造资源计划）是美国企业自20世纪60年代以来，在国内外剧烈的市场竞争压力下，借助日益发展的计算机技术，在探索生产规律的实践中开发出的一套完整的计算机辅助企业管理的原理与方法。应该说，由MRP向MRPⅡ发展，是管理人员不断探索生产管理规律的结果，是在客观上将本来就存在的管理工作的内在联系，借助计算机这个工具加以规范化、条理化。这一阶段它的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统），以追求最低库存、减少流动资金占用为目标，使市场为导向的经营理念在企业营运中得到有效的贯彻。从MRPⅡ管理思想在企业的实际应用看，其所呈现的特点包括数据共享、物流与资金流的统一性、模拟预见性、管理体制系统性等。因此，20世纪70年代以来，越来越多企业都采用了这种计算机辅助管理模式。
第三阶段是20世纪80年代以来，由“MRPⅡ”向“ERP”演进。MRPⅡ的兴起与应用，为ERP的发展奠定了良好的基础。到了90年代初，美国著名的咨询公司Gartner Group总结了MRPⅡ的实践经验和发展趋势，提出了企业资源计划（ERP）的概念。ERP除了具有MRPⅡ系统的功能外，增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能。
第2章 ERP在启东市民营企业财务管理中的运用现状调查
公司概况
江苏林洋电子有限公司是一个拥有员工3000多名、包括三大支柱产业（电能表、新能源、房地产）22家分公司的集团式企业。公司实行集权管理，由集团公司集中管理采购、生产、销售和资金。为了改善经营管理，公司于2005年开始上了用友的ERP系统，采用了财务、成本控制、销售、物料管理这四个模块，使企业实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”。在财务管理中运用ERP 的成功经验
江苏海四达集团有限公司是1998年由国有大中型企业改制后的民营企业,拥有控股子公司10个，生产经营的产品有电池、化工、机电、特种气体、包装材料五大类。集团由于历史原因，存在着工作效率低下、负担重、信息滞后等弊病。为了解决财务管理中存在的问题，提高各种资源的利用率，集团于2003年开始ERP建设，到2008年底基本完成，在业务上涵盖了财务、计划、库存、销售管理四个模块，尤其在财务方面，利用金蝶EAS系统，经过二次开发，实现了与各子公司原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，基本满足了集团的财务管理要求。
2.1林洋公司具体运用ERP情况
2.1.1林洋电子ERP系统在会计核算中的应用
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成。因此，从物理层面看，ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块和工资核算模块，等等。
2.1.2 林洋电子ERP系统在预算管理中的应用
财务管理人员的工作效率和计划控制能力得到了很大的提高。现实情况下，民营企业发生财务危机甚至倒闭，很多是由于资金的周转不灵。ERP财务管理系统能自动实时生成现金流量表和量化反映资金使用情况，提高了计划控制能力。 公司的各项基本数据准备得更完备，准确度也更高，使企业对市场的应变能力和响应速度得到提高，对企业高层的战略决策提供更大的帮助。
2.1.3 林洋电子ERP系统在成本管理中的应用
请购。公司ERP的一个重要作用就是物料管理。在ERP系统下，只要生产安排和物料主数据正确，请购计划的分解就可实现。按照公司特点，请购单分为二类：物料请购单和部门物资请购单。物料请购单是根据正常的销售计划结合库存情况确定的；对于由办公部门、固定资产需用部门提出的请购单，则由部门负责人、资产主管部门负责。以上二类请购单均由采购中心综合部完成请购单的初审，并按物料进行分类、整理。 选择供应商。与采购有关的询比价、核价、竞价及招投标工作由采购中心组织在电子采购平台上进行，采购主任助理和财务审计人员对此实行管理和监督。同时内部实行供应商定期考核制。签订订购合同。采购部门与供应商签订订购合同，供应商按合同规定的时间、数量、价格、质量要求供货，各种运费等费用都包含在采购合同之中。财务人员将合同资料、订购单录入ERP系统，订购单和订购合同是ERP中收货、付款的原始依据。
2.2 海四达集团具体运用ERP情况
2.2.1 海四达ERP系统在会计核算中的应用
以金蝶现金管理模块为例，它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。
2.2.2 海四达ERP系统在预算管理中的应用
为各分公司建立了核算制度统一、科目统一、报表格式和项目统一的集团财务管理体系，大大缩短了集团公司财务报表的报告时间。集团公司能够实时在线监控所有分公司的财务状况和一些管理报表。分公司不再象一个个“暗箱”，ERP使得集团公司可以远程访问各分公司并适时监控其经营活动，适时了解其物资、资金、应收应付帐款等财务状况，随时查询进而有效地指导、干预各分公司的经营行为，同时也提高了风险防范控制能力。
2.2.3海四达ERP系统在成本管理中的应用
计划下单。市场销售人员将订单信息电传于公司计划部人员，计划员首先根据主计划和物料清单对仓库的库存量进行查对，ERP系统快速计算出所缺物料的品种、数量和要求到货时间，然后由计划部下单给采购部门，要求采购部统一进货。采购。由采购部人员从ERP系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。集团公司多年的经验表明，这样做既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期，降低了库存量。集团ERP系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒计划员，要求下单给采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
第3章 启东市民营企业ERP运用情况分析
3.1 运用ERP给财务管理带来的积极作用
3.1.1 ERP系统能够全面及时对毛利预测、合同管理更加的准确
销售合同报价计算在ERP系统中自动完成，每更改一次产品的配置，系统都会瞬间、准确地计算出销售收入、成本和毛利，为包括财务部在内的合同评审者、决策者提供可靠的数据支持。销售合同的评审也从各个部门轮流的书面评审变为在ERP系统中的电子评审，不仅不受地域的限制，而且评审时间由原来的5～ 10天缩短为1天，大大提高了工作效率。
3.1.2 ERP系统功能实现了对财务预算的实时控制和多角度分析
在ERP系统中，所有的费用项目全部设置在费用明细层。同时，将需要考核的单位设置成不同的“成本中心”，然后根据不同的管理或查询需要建立起不同的“成本中心组”，这样就可以灵活、方便、快捷地查询出不同的期间费用总额、部门费用总额、公司费用总额、任意组合的“成本中心组”的费用总额等。ERP系统对费用的管理还可以实现同时按部门和项目统计，这就大大方便了对研发项目成本管理或某个阶段性产品项目成本管理的需求。获利能力分析是ERP系统提供给中小企业的又一个强大的财务管理功能。具体而言，公司将内部组织根据管理和考核的需要设置成不同层次的“利润中心”和“成本中心”，并将公司年度整体预算逐层分解到每个被考核的“利润中心”和“成本中心”。当业务实际发生时，系统会将每一笔业务的收入、成本、毛利、费用及时地归集在预先设置好的“利润中心”和“成本中心”名下。管理者可以从系统的报表工具中逐层查询每个“利润中心”和“成本中心”的财务预算执行情况，分析产生偏差的原因，从而实现了对整体经营指标的分解、落实、监督、分析和考核，拓展了财务管理的视角，提高了财务管理的透明度、及时性和有效性，对中小企业积极灵活地调整竞争策略，建立财务管理模型带来了十分有效的便捷工具。
3.1.3 ERP系统功能提高了成本管理水平
ERP作为一个高度集成的信息系统，将不同业务部门的信息高度交汇，体现物流、信息流、资金流的统一。它强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中。从具体的管理方法来看，ERP系统强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后成本差异的分析、以成本中心为主体的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容。它并非停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多贯穿于ERP成本管理中的是管理会计的原则和思想
3.2 ERP在财务管理运用中存在的问题
3.2.1 民营企业领导对ERP准备和认识不足
在一些民营企业，部门长以上的领导能说出ERP究竟是什么的人不多，一把手对ERP的理解也不够，他虽然知道ERP好，但却不明白它好在那里，怎样用才能实现它的好处。有一些民营企业，即使“一把手”转变观念后，还要面对家族成员、与老板一同创业的企业元老和中层管理人员等的“干扰”。“一把手”明显地重视和参与程度不够，只是停留在口头上和形式上。有些“一把手”在项目实施的前期倾注了极多的心血，但是一旦软件签约，企业项目组成立后，就放手不管了，将ERP作为一项纯技术问题处理，认为有软件公司技术员加上企业自有的几个微机人员便可以实现ERP了。现实情况就是管理规范性不能深化，组织与管理模式不及时调整，实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。
3.2.2 民营企业财务管理人员的素质不能满足ERP应用的需要
财务管理系统是企业的核心系统，在其功能的扩展和维护中，财务人员掌握大量信息，起到主导作用。但目前民营企业的财务管理人员素质较低下，只是简单地操作财务系统，被动地使用网络系统的数据和信息，不能完成开发、扩展财务信息系统的辅助工作，使ERP实际的运行效率和效果不理想。
3.2.3 现有ERP系统与民营企业财务管理要求不适应
因为民营企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，多数还停留在半自动化的财务管理，数据采集困难，ERP的开发研究与民营企业管理的实际要求还存在着差距,能适合民营企业实际情况的现有ERP系统还不多。民营企业的需求与ERP不匹配，造成实施时间、二次开发时间过长而影响了效益的兑现，直接影响民营企业实施ERP的积极性。
3.2.4 民营企业ERP实施过程中的矛盾多
ERP的效率性与合理性矛盾，集成性与实施中部门间协调困难矛盾，先进性与民营企业人才队伍缺乏的矛盾，应用范围广与民营企业数据准备不正确的矛盾。例如业务流程重组会改变民营企业现有习以为常的业务工作模式，涉及量多面广，加上人才队伍的缺乏，都使得民营企业领导层对ERP的实施有抵触情绪，实施难度很大。
3.2.5 ERP具体实施过程中的困难多
ERP本身所具有的高度集成性，使得在人机应用方面表现出较多的不灵活性；由于对应关系明晰，任一环节出了差错，财务人员复核时如没有及时发现，事后需要查找复杂，消耗时间也长；民营企业信息技术落后使得ERP基层的维护人员无法真正了解ERP的运作过程以及内含的关键控制点，一旦出现问题，查找时间长、系统维护成本高。
第4章 民营企业实施ERP的对策建议
4.1 充分做好民营企业ERP实施前的可行性评估
实施ERP是民营企业的重大决策和战略措施。民营企业ERP实施成功率低的一个重要原因，就是ERP实施前缺乏科学的可行性评估，对自身的内、外部环境认识不够，准备不足。实施ERP要综合考虑企业内部各种资源，如产品必须适应市场需求；管理基础扎实，人员素质较好；基础数据完整可靠；是否有较大的资金支持等。做好前期的可行性分析，是ERP实施成功的基础。
4.2 根据民营企业自身的特点，选择适合自己的ERP产品
选型要结合自身特点，充分考虑到民营企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，选择最适合自己的ERP产品，与民营企业管理要求相适应。根据自身特点选择适合自己需要的ERP软件，是ERP项目成功实施的关键。
4.3 落实“一把手”工程，提高民营企业领导的重视和参与程度
ERP建设和深化应用的过程中，常常要涉及管理体制、管理方式的改变，涉及部门业务和职责的重新划分，因此必须从民营企业的整体层面考虑，将ERP作为“一把手”工程。在具体工作中，企业“一把手”应亲自组织，才能化解ERP实施过程产生的各种矛盾，确保ERP顺利实施。
4.4 全面提高民营企业财务人员素质
ERP要求财务人员缩小与系统技术员之间的差距，以便能更恰当地反映民营企业的迫切需求。实施ERP要求财务人员具备较高的财务专业知识、计算机应用能力、分析判断能力等，这就必须对财务人员进行培训，提高其业务水平和实际操作能力，提高财务人员的整体素质。
4.5 ERP平台要适度超越管理平台，并最终实现二者的同步发展
民营企业管理水平近几年来不断得到改善，所以在建设ERP伊始，就要考虑到企业管理发展的趋势而做出适当的超越。民营企业不仅需要借鉴其他先进企业具体运用ERP的经验和教训，而且要考虑到本企业自身的特点，最终实现ERP平台和管理平台的同步发展，使企业经营和管理水平得到持续的改善。
第5章 结论
总之，ERP作为一种新的企业资源管理模式，具有很强的应用潜力和十分美好的前景。ERP的引入，给民营企业的管理方式、管理思想带来了新一轮变革，在很大程度上规范了企业业务管理流程，实现了财务的有效监督和资金流、物流、信息流的统一，有利于改变民营企业财务管理相对落后的状况。作为企业管理核心的财务管理，必须根据企业的实际情况不断进行调整，以满足ERP系统提出的要求，优化财务资源配置，充分发挥财务管理的职能，为企业经营服务。ERP系统虽然还存在很多不完善的地方，但随着科学技术的发展以及管理技术的进步， ERP系统会得到不断完善，从而更好地发挥在民营企业财务管理中的作用，提升企业竞争力。
参考文献
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[7] 汤从虎：《浅析ERP在企业财务管理中的应用》，《现代管理科学》，2007年第6期；
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[9] 王淑清：《试论ERP系统在企业财务管理中的应用》，《投资与理财》，2007年5期；
[10] 陈启申：《成功实施ERP的规范流程》，电子工业出版社，2009。
致谢
在本论文即将完成之际，谨此向我的导师曹明晶老师致以衷心的感谢和崇高的敬意!本论文是在曹老师的悉心指导下完成的。曹老师以他敏锐的洞察力、渊博的知识、严谨的治学态度、精益求精的工作作风和对科学的高度负责的精神给我留下了刻骨铭心的印象，这些使我受益匪浅，并将成为我终身献身科学和献身事业的动力。感谢为评阅本论文而付出宝贵时间和辛勤劳动的曹老师，谢谢您。
