建筑市场的竞争日趋激烈，效益挖潜是企业发展的基本管理内容，涉及“开源”“节流”两条主线，广度覆盖建筑施工企业管理方方面面，长度前伸至项目承接招投标后延至项目履约完毕质保期结束后评价阶段，每一个环节的的施工效益都决定着企业命脉。为此有效合理配置资源，保证项目的工期质量安全，有效管控成本支出，充分效益挖潜，实现经济效益的目的成为施工企业管理根本追求。
1、当前项目施工成本管控存在问题分析
当前阶段纵观施工成本管控不利案例，浅层次表现为人员责任感缺失，履约诚信危机，管理思维落后，但深层次分析表现有如下几个方面：
1.1制度体系不健全，业务协同失利
在当前各类建筑施工企业将精细化管理作为企业品牌噱头，一方面企业内部条块分割，职能细化，各自为战、无形中专业壁垒成为不可逾越屏障，业务系统工作目标不一致业务协同困难，导致核心目标不易实现；同时施工企业系统性管理水平低下，施工企业职能虚化现象屡见不鲜，制度文件形式化关键岗位缺失、监督不到位，成本失血严重，却不能引起相关业务系统重视；其次激励机制不健全，奖罚不到位，没能树立全员成本管控意识，对出现的问题视而不见。
1.2签约不利，费用界限不清
任何经济活动均以“诚信”为基石，而“诚信”的先决条件为“契约”，但现实工作中，不泛有签约人视合同视为形式，意识上更多依赖于标准文本或制式合同，而此类签约模式已不再是当今社会主流，当前市场经济异常活跃，合作模式多样化，条款自拟较为常见，签约方合约管理观念转变不及时，条款研究不深入，则导致履约过程中成本管控难度加大。在以往案例中，突出表现在合同承包范围、界面划分、规模标准、功能需求、费用责任承担不明确，计价形式与承包模式不符、计量形式约定不清，而过程中双方往来资料不规范导致纠纷不断，甚至走到停工退场地步，结局是履约失败管理成本无限扩大，双方效益均遭巨大损失。
1.3成本要素失控，目标不清晰
项目成本管理中，主要成本要素为：人、材、机、管理、工期质量风险成本等。（1）“人”主指劳务分包、专业分包，现场突出表现为劳务人员对主材无节约管理控意识，将工效提高、便捷施工作为管理核心，忽略主材消耗、进度安排、工作面衔接、成品保护、质量管控，极易出现的问题返工维修成本增加，工作面交接不畅工期拖延导致管理成本加大，同时由于签约不利出现合同外签证费用管控失利；（2）“材”，主材部分材料用量计划失准，材料消耗量失控，同时市场行情预判失准，进货渠道不顺畅，价格谈判失利；而周转料具费用与工程技术协同不利，使用数量及进退场时间不科学，导致额外成本加大；（3）“机”，同样由于工程技术协同不利，不能优选机械设备等配置，造成大机小用，台班单价高，同时进度安排穿插施工不利，租赁时间不优，窝工停滞时间长，不能及时报停或退场，造成机械设备效率低下费用较高；（4）“管理”，项目配备盲目追求“顶配”管理人员配备不科学不能充分发挥作用，同时人员进退场流量与工程施工进度不能结合，导致管理成本加大；另一方面管理水平发挥不利，现场扯皮多浪费多窝工多等系列成本管理问题；（5）“工期质量成本”，现实工作中，项目团队组合不利、内外联动不强，计划性不足，进度计划排布和工序组合不科学，造成工期不正常，返工维修多，直接导致工程固定成本投入和租赁成本加大，尤其值得关注的还有社会信誉成本加大。
2、解决措施探讨
成本管控是项目履约成败核心，面对层出不穷的成本管理问题，传统项目管理思维已不能满足施工企业管理需要，企业管理者应有清醒认识，通过现象看本质，针对问题及时展开分析并扭转固有管理模式，为此笔者提出以下看法：
2.1提高认识，树立意识
企业品牌文件建设是一个企业灵魂传承，企业命脉关联员工成长，通过培训宣讲，开展各类竞赛、现场说“法”，通过资源“互联共享”教方法等系列组织活动、提高认识统一思想，既要长远考虑，又要细部着手，高度树立“人人讲成本”意识，人人头上有成本管控指标，将“成本管理目标”做为全员核心指标，充分发挥人的主观能动性创造力，开展工程管理系列工作才是真正有效管理工作。
2.2信息互通、业务系统联动
为充分发挥各级各部门工作资源优势，密切合伙形成合力，利用现代科学技术，先进办公软件，总部人员下基层，基层人员参与企业顶层设计，制度文件有机结合企业要求与基层需求，实现信息互通部门联动，梳理成本易“失血点”，建立并分享各类数据库、信息库、资源库，通过自我纵横对比，与当期市场行情对比，发挥工程技术系统科学组织“四新”创效功能，找准管控目标和方向，做好组织分工，建立强大信息监督、分析、反馈机制，从不同角度发力，以实现经济效益为根本目的算好“买新、调拨、混搭”这笔帐，人资系统灵活现场人员“进”“退”机能，合理组织优化资源并配置到位，做好分层级对接处理，实现企业整体资源优势组合，坚决遏制资源浪费，全而倡导降本提效理念，打造优质履约项目，创建品牌效应实现经济效益提升。
2.3奖罚分明，全面管控
建立奖惩激励制度是企业管理中常用的一种方式,能够有效地调动员工的工作积极性和创造力,从而促进企业的稳定和发展，围绕项目成本管控设立奖惩机制可有效地激发组织和个人在工程管理活动中活力，制定合理目标，并对目标进行细化同时覆盖到项目全部管理人员，明确各自责任，但需要注意的是工作目标与项目实际情况相结合，与当下地域行情相结合，与企业管控水平相结合，与社会经济形势相结合，过低则不能达到管控目的，过高则使参与活动人员失去信心选择躺平，罚劣意在触动不主动作为缺乏责任意识而导致管理失控，为此目标科学合理是关键；围绕目标制定工作计划及实施方案，做好过程监督管控，出现异常及时做出迅速反馈，协同相关业务系统集中精力破解，找出“节流”途径和“开源”渠道，保证企业利益不受损失。
3、挖潜建议
建筑工程成本管控的根本目的在于实现企业利益最大化，基此指导思想，企业管理者需要不局限于项目实施现场，尚需扩散思维，将成本管控理念延伸至项目管理各个维度：
3.1前端保证
项目实施前期，积极主动与项目相关方深入交流，本着互利共赢相互成就为目的，掌握建设方功能需求、规模需求以及建设标准，保证工期质量安全为前提，去除过剩功能，实用为主，对项目进行方案优选，跟下游资源达成长期战略合作，互利互惠品牌建设为主，打造品牌效应，成就企业各自健康成长，为成本管控创造良性氛围。
3.2后台执行
企业管理、项目履约、成本管控机制需不断创新，并适应时代发展，但好的管理理念重在落实，需全面落实成本要素管控指标，监督执行到位，组织反应迅速，在执行中不断探索、不断纠偏、不断完善，并检验管理模式成败。严密防止制度、规范、标准脱离实际落实不力，指标偏离导致成本管控失败。
3.3成果推广
建筑工程管理注重标杆打造，标杆的建立是企业管理不可或缺的手段，管理者需认识到标杆引领的力量，搭建互动交流平台，企业内部或向社会及时推广成本管控成果，分享先进管理经验，突出观摩效应，掀起行业找差距学先进浪潮，冲击麻木落后思维，带动行业积极探索深入研究，响应节俭型社会新风尚。
结语
建筑工程成本管控是一项长期艰巨、综合性、系统性较强的“工程”，它需要不断探索，不断挖潜升级，更需要“上下同欲”坚定的执行落实，才能效果显现，每一个项目的成本控制效益挖潜成功都意味着企业管理迈上新台阶，意味着企业经营的良性发展，意味着激烈竞争环境中的脱颖而出争得社会信誉，使企业立于不败之地。