国有企业作为我国经济发展的中流砥柱，承担着重要作用，近年来，国有企业中普遍开始推行高质量发展的政策，这无疑推动了国民经济质量的提升，有助于经济效率的提高，进一步提升国内经济活力。国有企业在提升自身企业的发展质量过程中，一方面是是基于其业务本身，推动科技研发，提高技术水平进而提高企业业务质量，另一方面则是推动内部管理质量的提升，尤其是通过以提升财务管理工作质量为抓手，来推动整个企业内部管理质量的综合提升。基于与企业经营数字息息相关的先天优势，财务管理质量的变动往往能够通过具体经营指标的变化进行直接体现，因此财务管理往往在企业内部管理中占据着举足轻重的位置。在现代国有企业财务管理工作中，业财融合已成为财务管理质量提升的重要工作方向，是企业内部管理质量整体提升的重要抓手。
1业财融合的内涵
业财融合是在企业管理过程中，通过信息化的方式，将业务情况和财务管理进行整合，使得财务管理贯穿于业务经营的全流程，以实现企业在预算管理、风险防控、提质增效等方面的质量提升，并基于信息化系统及时的将业务信息传递至财务部门，以实现财务部门在资金管理、税收筹划、风险防范等方面做到提前规划，最终强化业务经营与财务管理的有效协同作用。
业财融合的要求是双向的，即不仅要求财务部门熟悉企业业务单元的经营情况，利用财务专业技能提升业务收益，而且要求业务部门要学习企业的相关财务管理要求，并及时、充分的将业务经营信息传递给财务部门。企业需要给业务部门和财务部门确立共同的工作目标，才能促进业务部门和财务部门的深度协作，才能确保业财融合工作落到实处。
2国有企业开展业财融合的必要性
2.1 有助于提高内部管理效率
国有企业的内部管理机构设置普遍比较齐全，包括业务部门、财务部门、运营部门、风控部门、信息部门等等，各部门根据企业内部管理条线隶属于不同分管领导进行管理，因此在职能定位不同、管理条线不同的情况下，部门间的信息传递往往不及时，沟通效率低下，业务进展的动态信息难以做到及时有效在各部门间传递，导致各部门间存在较大的信息差。业务部门作为企业信息的开端，财务部门作为企业信息的终端，各自掌握着企业经营最关键的信息资源，打通业务部门和财务部门的信息壁垒，有助于提高企业内部管理的效率。通过开展业财融合，要求业务人员和财务人员从企业利益出发，及时共享信息，通过业务信息情况来设计财务工作开展思路，通过财务专业知识赋能业务更优的开展。
2.2 有助于推进全面预算管理
目前国有企业普遍通过全面预算管理的手段对集团体系进行管理，尤其是针对年度经营目标的管理。通过全面预算管理将集团经营目标分解至各个经营考核中心，以各个经营考核中心为抓手来实现年度目标。各个经营考核中心通过将年度目标以项目为单元再进行细分，最终确保集团整体目标能够落到实处。通过业财融合的有效实施，财务部门基于动态的业务开展信息对经营情况进行动态更新，使得各个经营考核中心管理层能够实时掌握经营情况，进而进行后续的业务开展规划。以国际贸易企业为例，对企业全年指标具有重大影响的销售合同、采购合同、招投标项目，其执行进展关乎年度经营指标能否顺利完成，在业务和财务部门间动态的更新进展情况至关重要。
2.3 有助于提升财务决策的科学性
国有企业管理部门对国有企业的管理要求是实现保值增值，提升企业的经济效益，而国有企业实现经济效益的提升重点方向之一就是企业资源的合理配置和高效利用，其中财务资源，尤其是资金资源更是企业资源配置管理的核心要点。财务部门在进行资金收支的预计方案制定时，需要贴近业务开展情况，充分结合业务合同执行层面的收支时间点，来提前进行筹融资安排。推进业财融合，能够使得业务合同信息向财务部门的及时传递，有利于财务部门因地制宜的制定决策和规划，以实现企业资源配置的最优化。
2.4 有助于防范经营风险
近年来国有企业管理部门对国有企业监管要求不断提高，针对虚假贸易、代理业务，尤其是融资性贸易出台了很多要求性文件，不断提升国有企业主业的经营质量，压降国有企业经营风险，通报了多起国有企业因开展融资性贸易造成财产损失的案例。融资性贸易的监督责任主要在财务部门，财务部门需要根据业务开展过程中的货物流、票据流、资金流三流的流转全过程，来判断分析具体业务场景是否属于虚假贸易，并进而决定是否能够批准签署相关合同。通过业财融合，业务部门主动将业务开展的背景情况，即业务开展的商业实质情况及时向财务部门反馈，有助于财务部门通过专业判断其是否属于虚假贸易，并进一步决定是否能够开展该业务，即是通过合同签订前的有效信息协同，将虚假贸易风险防控从业务流程的事后环节提前到合同签署之前的事前环节，能够有效降低企业发生虚假贸易的风险，助力企业经营质量提升。
3国有企业开展业财融合中存在的问题
3.1 业务、财务部门管理目标的不一致性
业务部门作为企业创造收益的核心，承担着企业管理层制定的盈利指标的考核压力，因此其具有更强的业务开拓意愿，在权衡业务收益和风险时，可能对业务风险的发生存在一定的侥幸心理成分，倾向于风险追求。而财务部门作为企业的“大管家”，承担着管理层制定的各项财务监督制度的执行责任，其核心职能是监督落实公司财务管理要求，更倾向于风险回避。因此，在企业与经营过程中，业务部门和财务部门对同一项业务的评估结果很可能导致双方做出不一致的处理意见。
3.2 业务、财务人员的综合素质有待提升
在传统国有企业管理经验中，业务部门以自身为核心，认为财务部门属于后台服务部门，应以服务业务为主，在业务经营过程中较少向财务部门传递业务的最新进展，甚至有意屏蔽业务重要信息，使得财务部门获取业务信息的内部成本较高，且信息不全面。此外，业务人员并不掌握公司整体财务运转情况，也缺乏专业的财务知识工具，导致业务在实际执行过程中遇到阻碍。同时，传统国有企业财务人员的工作内容、工作模式往往都比较固化，仅从事资金收付、费用报销、账务处理等最基础的财务工作，在业务经营全流程中，可能也仅是机械的进行合同的财务审核，并没有充分融入业务流程，在事前、事中、事后全业务流程中，结合财务专业知识辅助业务开展，也未能从税收筹划、内部管控流程优化、风险防控等方面为业务开展提供合理化的建议。
3.3 信息化建设不足，导致内部信息传递成本高
国有企业受制于公司体系庞大、决策过程冗长等原因，信息化建设的程度大多不及市场平均水平，甚至很多企业至今仍未应用业财一体化的ERP系统。业务系统和财务系统互相独立，业务系统负责处理业务合同相关信息，财务系统主要用于费用报销和账务处理。这就导致业务信息和财务信息间的互相传递局限于纸质单据传输、微信群、QQ群等方式，信息传输效率较低，且难以进行实时查询，进而形成了业务和财务的信息孤岛。在企业信息化建设水平较低的情况下，企业管理层推进业财融合的执行，业务人员和财务人员之间，只能通过询问的方式来掌握具体信息，在时效性、全面性上均得不到有效保障，导致业财融合难以实际落地。
3.4 绩效激励制度建设不全面
一个企业员工工作的基础的原动力是对个人发展的诉求，一般包括职位晋升和薪酬增长两方面。国有企业受传统企业管理文化影响，在绩效制度设计中，往往仅针对业务部门依据营业收入、营业利润、销售收款等指标进行薪酬体系搭建，而对企业的中后台部门没有针对业绩贡献方面的绩效体系。而且由于制度修订流程复杂，导致国有企业的绩效考核机制僵化，难以做到绩效管理手段灵活多样。因此，在企业实际长期经营中积累形成了职能部门并不关心企业业务经营和实现收益的情况，多数国有企业财务人员抱有“多一事不如少一事”的工作心态，导致财务人员难以从自身发展的角度来进行自我激励，进而难以推动业财融合政策的有效执行。
4、国有企业推进业财融合的措施建议
4.1 提高企业各个层面的业财融合意识
国有企业想要充分落实业财融合，首先必须提高企业各个层面的业财融合意识，一方面，企业管理层要充分提高对于业财融合的重视程度，在企业的整体管理层面提升财务管理的话语权，要求财务管理贯穿于业务全流程，引导业务管理人员提升对于财务管理的重视程度。另一方面，对基层业务人员和财务人员进行全面的宣贯和动员，尤其是使一线员工充分理解业财融合对于企业经营质量提升的重要作用，针对优秀的业财融合案例及时在企业内部进行宣传推广，充分构建企业内部业财融合的文化氛围，为业财融合管理的实施提供有利环境。
4.2 注重财务部门人才队伍的建设
业财融合实质上是通过将财务管理目标、财务专业知识等融入到业务管理的全流程中，财务人员的综合素质能力，决定着业财融合管理在实践过程中的落实情况，高质量的财务人才是推进财务管理深化的关键。国有企业在深入推进业财融合工作的过程中，应注重对高素质的财务人员的培养。首先是提升企业内部财务人员的专业技能水平，一方面要将企业适用的具体会计准则、资金实操知识、税法规定等专业财务知识进行梳理与总结，使财务人员充分掌握可以应用到业财融合中的财务工具，另一方面需要充分拆解企业内部各业态的业务全流程，由业务专家向财务人员进行业务流程讲解培训，使得财务人员在推进财务管理过程中，明确业财融合的发力方向。其次是加强企业外部优秀人才的引进，尤其是针对具有同行业经验的人才的引进，外部人才因其市场化的从业经验，能够跳出国有企业固有的思考方式，并有效应用市场上的先进的生产工具，为企业推进业财融合开拓新的工作模式。
4.3 加强以业财融合为基础的信息化建设
信息化建设为国有企业的发展提供新的思路，能够以更高效的方式处理企业内部的大量信息，也极大地提高了企业内部流程节点对接的效率。信息化建设是推动业财融合体系建设的重要基础，国有企业应积极推动企业信息化水平的整体提升。首先，国有企业需要搭建基于业财融合管理需求的业财一体化ERP系统，将财务管理基础内控要求内嵌至系统内，打通基础层面的业务数据和财务数据的端口，实现数据的实时查询功能，解决微观层面的单笔业务信息传输障碍，打破信息孤岛。其次，国有企业需要推进以提升财务管理为导向的数字化系统建设，将财务管理各项分析工具引入到系统中，在企业运营宏观、微观层面实现数字化指标的全自动实时统计和分析，为财务分析、财务决策、财务支持提供实时的数据支撑。最后，建设企业内部数据库，增强企业内部历史数据的应用，通过企业自有数据的积累，结合外部业务数据的变动，形成一套完整的业务趋势分析体系，为国有企业管理层的决策提供历史趋势数据支撑，提升决策的科学性。
4.4 完善企业的绩效管理政策
传统型国有企业中，财务部门不能有效地参与到业务流程中，不能充分的实施业财融合，重要原因之一是虽然通过业财融合等手段提升了经营效益或提高了工作效率，但由于财务部门的绩效考核机制所限制，使得相关财务人员无法享受到相应的绩效激励，久而久之演变出多一事不如少一事的行事风格。因此，从企业整体层面针对实现了实质性效益提升的业财融合举措，设计出针对财务人员如何分享其成果的绩效方案，以实现直接激励财务人员充分发挥其主观能动性，推动业财融合的有效落地。
国有企业推进业财融合，需要尤其重视整个业务流程链条相关人员的绩效制度设计，国有企业需要根据自身业务特性，针对优秀的通过业财融合而实现为企业创造更多效益、节约资源的案例，设计出针对业务流程链条中所有相关人员的激励方式，包括绩效激励、职级晋升激励等各个方面，尤其是针对的财务人员的相关激励。只有透明、切实的激励制度，才能够从根本上激发国有企业财务人员去从自身岗位出发，发挥个人的主观能动性，探索、制定出提升企业经营质量、降低企业运营成本的方案，并从中获得实际的收益，从而使企业发展和个人发展实现双赢的良好局面。
5结语
国有企业在市场经济中作为中坚力量，需要以更高的经营质量来实现国有资产的保值增值，以更高的效率来服务社会需求，业财融合能够有效提升企业内部财务管理水平，助力企业整体管理水平的提升，有效调和企业业务部门和财务部门的工作关系，促进形成统一的经营目标，最终推动企业的高质量发展。
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