1钢铁贸易基本特征
钢贸企业从差价盈利型逐步向用户服务型转变。从产业趋势上判断，我国钢铁贸易逐渐向大流通转型的方向是确定的。即未来钢铁贸易中的主体是流通服务型企业。这类企业，承担着钢铁产品从出厂后到到达客户之前的价值链中分销、物流、金融、物业、电子商务等环节的组合性增值服务。最大限度地实现了价值链各环节的高度协同，这样的贸易企业，其市场触角更多伸向了终端客户，而在上游，也更倾向于与大钢铁生产企业结盟或参股。这是现代钢贸企业主要模式。以品牌和服务为宗旨，以连锁经营为手段，以现代物流为平台，以经销商和终端客户为对象，打造终端网络。连锁经营是建立在现代物流和电子商务平台之上的，这种模式为流通企业提供增值服务变成了可能，一些有实力的大型钢铁贸易企业可以趁此建立加工、剪切、配送中心，延伸产业链，提升价值链，无形中增强自身实力的同时也增加了自己的利润额。连锁经营店是流通业的火车头，它带动了物流业，推动了制造业，促进了整个产业链的发展。
钢贸企业要想立于不败之地，在钢铁产业链上不断增强竞争实力，提高服务水平以及服务质量，仅仅靠人工或简单电子系统分析操作，是远远不够的。功能强大的客观关系管理系统无疑对钢贸的经营决策起到至关重要的作用。
2钢贸企业营销模式分析
钢贸企业的营销模式主要是通过钢铁产品来体现的，在这里着重介绍钢铁产品的营销模式。钢铁产品作为生产资料，主要是作为下游企业的原材料，与日常消费品在营销方面相比，有着典型的特点。主要表现在:
一是钢铁产品的用户或购买群体主要是下游的生产企业、中小贸易商或者个体工商户，通过产品交换所体现出的关系式生产者与生产者的关系，而不是企业与消费者个人之间的关系。
二是钢铁产品在营销过程中购买行为是理性的，不易受广告等促销手段的影响。较之于日常消费品的购买者，钢铁产品的购买者多为专业购买人员，其对各种钢铁产品性能、规格、品种、服务、企业信誉等信息十分了解。因此，各种促销手段的使用效果不明显。
三是钢铁产品的购买行为过程的复杂性。当购买者产生购买意图后，往往会在获得若干货商的信息，并对这信息进行处理后，才选定货商与之进行实质性的接触、谈判。谈判成功后，购买者才发出订单，钢贸企业可以利用现有库存也可以向钢厂追加订单来满足下游客户的需要。
四是钢铁产品的购买决策的影响因素多。一方面，购买方的资信能力、购买数量、品种都会直接影响其谈判的结果;另一方面，钢铁产品的购买行为的发生是多部门合作协调的结果，客户的高层经营管理者以及生产、设计、技术、检验、财会和采购部门都可能影响企业购买决策。此外，市场竞争态势以及长期形成的购买关系等等都是影响客户购买决策的因素。
3钢贸客户关系管理现状分析
钢贸企业近几年在整体管理上有长足进步，但在客户关系管理还相对滞后，主要表现如下:
一是客户资料及档案库不尽完善。尽管钢贸企业多数建立了ERP系统或类似管理软件，但多数客户资料残缺却是不争的事实。也没有相应的数据库，造成这一现象的原因倒不是钢贸企业没有能力来完善这些内容，而是根本就没有太重视客户资料收集、整理、归纳。另一方面与钢贸企业没有建立客户关系管理理念也有很强的相关性。
二是客户交易分析不足。多数钢贸企业没有对客户交易行为进行分析。原因何在?没有专设岗位从事客户分析，所谓的“客户分析”就是公司业务人员对客户一些主观感知而已。
三是客户满意度及客户忠诚度不高。钢铁产品尤其是经营建材的钢贸企业，由于产品通用性较高，价格往往是决定销售的关键因素，在服务水平相差不大的情况下，客户选择供应商就会依据价格高低而做出改变。作为钢贸企业如何在价格之外的因素如:品牌、服务以及交货及时性、安全性和准确性等方面做出改善或提高，将会给企业带来更多的忠诚客户。
4钢贸企业实施客户关系管理的改进分析
4.1建立客户关系管理理念
建立客户关系管理理念是搞好客户关系管理体系的前提。只有直接接触客户的员工的态度和行为符合客户关系管理程序，其他相关措施(如客户数据库等)才能产生效果。同时，要求企业内部的所有部门尤其是直接服务客户的部门(如营销部、服务部等)严格按客户关系管理程序运作。企业内部从各部门的多头作战转向团队协作。
4.2重组组织结构和业务流程
建立客户关系管理的关键点之一是钢贸企业各部门、所有员工工作上的标准化、程序化，尤其是直接面向客户的营销、服务等部门必须符合客户关系管理程序的设计要求，否则客户管理的目标很难实现。一般来讲，国有钢贸企业都没有明确地划分销售人员的工作职责，大家都来管的结果往往是谁都不管;民营大型钢贸企业也好不到哪里去。必须依照客户关系管理的要求制定销售部门组织结构图、工作流程图，制定各个销售岗位的工作职责。因此，需要对组织结构进行重组，对业务流程进行必要地调整。根据钢贸企业多年ERP实践经验表明，这一步骤是最难于实现的，企业的管理者必须对实施客户关系管理有高度的重视和推进下去的勇气。在大量ERP实施中总结出，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验同样可以运用在客户关系管理的实施中。
4.3建立客户价值估算体系
钢贸企业评定客户价值时，不能将数量、金额或者利润中的某一个单一指标作为依据。应综合考虑客户的购买数量、利润、购买次数、潜在购买能力、用状况、规模大小等指标，给各指标不同权数，最终估算出客户价值。
在钢贸企业实际操作中，数量、金额、费用、利润等可以从既有的财务或业务系统中直接取数。购买次数、客户开发维护费用在使用了客户关系管理系统后应比较容易实现。潜在购买能力、信用状况、规模大小等可通过对客户的主动访问逐步积累。
在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如可以根据客户评估的价值将客户细分为重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的价格政策和进行客户维护的人员等级。如对重点客户实行下限价格、由主管领导定期访问;对一般客户实行上限价格、由一般业务人员进行维护。
参考文献：
[1]陶治宇.企业客户关系管理现状分析与提升路径研究[J].经营与管理,2020(02):93-96.
[2]张潜.客户关系管理在企业市场营销中的价值思考[J].北京印刷学院学报,2020,29(01):38-40.
[3]王巧稚.浅谈企业营销管理中的客户关系管理[J].商讯,2020(03):103-104.
