1.背景

A矿业集团，是国内重要战略资源保障的国家队和主力军，一直以来高度重视战略规划工作，始终以战略思维观大势、思大事。为更好适应国内外新形势下所带来的资源保障新任务新要求，以及企业自身打造国际一流企业的发展目标，战略引领能力有待进一步充分释放，因此亟待进一步优化战略规划管理体系。一是需要进一步细化公司战略的落地，公司的使命是为核能产业提供资源保障，也基于使命明确了战略定位和发展方向，需要进一步强化具体的目标和计划，以确保其使命得到切实落实。二是各成员单位、各部门之间的规划，与公司综合规划之间，需要进一步提升相互之间的协同和一致性，确保层层承接好。三是黑天鹅、灰犀牛事件频发，对于企业战略和规划执行质量影响大，需要根据外部环境的变化及时调整战略和规划，以保持战略的有效性。

2. 战略规划管理的创新实践

公司围绕发展新要求，从目标任务的制定及承接方面，聚焦“三协同”；从目标任务落地方面，抓好“三联动”。

2.1 聚焦“三协同”，确保目标任务层层高效承接

一是战略与使命协同。A矿业集团进一步明确了自身历史使命，积极融入国家、行业战略发展需求，制定了公司新时期、新阶段发展战略，从战略定位上分别分析明确了在国家、行业中承担的重要责任；在牢记第一责任的同时，结合自身技术资源优势和发展目标，坚定不移做强做优做大，提出打造围绕主责主业构建三大产业相互协调发展的产业格局，打造科技创新、资本运作、海外开发三大支撑平台。

二是规划与战略协同。把握好长期与短期之前、未来与当下之前的关系。聚焦建设科技型矿业公司的战略目标以及战略三步走的分阶段目标，在总结“十三五”发展成绩和发展基础的前提下，分析“十四五”时期，国家、行业对A矿业集团的要求，坚持目标导向与问题导向相结合、坚持立足国内与面向全球相统筹、全面规划与突出重点相协调、战略性与操作性相结合等原则，科学研究制定“十四五”发展规划。形成了包括综合规划、专题规划、成员单位在内的全方位规划体系，强化国家任务、产业发展、科技创新、安全发展、公司治理五大能力，提出加快构建“核心产业强、支柱产业大、特色产业优”发展格局，实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全相统一，提出基本建成世界一流的阶段性目标，为“十四五”发展提供了指引。

三是日常经营与战略规划目标任务协同。聚焦目标任务，准确识变、科学应变、主动求变，坚持战略定位不变、三大产业发展方向不变、规划目标不变和工作思路要转变、工作方法要转变、工作态度要转变的 “三个不变、三个转变”思路，提出从科技、绿色、数字、开放、安全、幸福等六个维度，系统提升。持续优机制、配资源，推动战略规划目标任务高效落地。推进科研院所改革，提升科技支撑能力和自立自强水平；组建专业化平台公司，打造战略资源保障区域化集团公司、放射性共伴生资源综合利用产业发展平台、海外开发平台等；减少同质化低水平竞争，深化成员单位优势资源重组和产业链业务重塑优化，打造规模大、竞争力强的专业化产业发展平台；加快股改上市，打造专业化的资源保障平台公司，提升产业影响力。计划制定方面，依据规划制定三年滚动计划，年度计划承接三年滚动计划，年度计划完成情况又反馈至三年滚动计划的编制，进一步支撑五年规划的修订与落实。

2.2抓好“三联动”，确保目标任务高效落地

一是规划工作体系的全方位联动。公司党委书记、董事长为公司战略规划工作的第一责任人，压实各级“一把手”抓战略规划的工作机制，构建了上下贯通、左右共进“一体两翼”的战略规划队伍体系。做强“一体”，从公司领导到本部部门到成员单位，实现战略规划责任到人全覆盖，全方位了解战略规划制定过程中的各类诉求，具体包括：由公司主要领导担任小组长的战略规划领导小组；战略规划工作的归口管理部门为战略规划部，加强部门配置、扩充战略规划专职人员；本部各部门明确战略规划专员；设立的战略研究中心；成员单位明确具体的分管领导和部门负责人。做优“两翼”，发挥兄弟单位和外部单位专家学者的智慧、凝聚各方力量，包括：内部专家库，包括密切联系中核集团战略咨询委专家，公司组建科学技术委员会专家、重点单位专业总共等，对公司发展和产业发展战略规划和重大科技创新方向、管理优化等问题提供决策咨询；外部专家库，采取灵活机动方式聘请外部专家。畅通学习提升平台，积极开展内部培训、外部交流，提高战略规划队伍业务能力。

二是规划目标任务制定修订的全流程联动。坚持开门搞战略规划，加强调查研究，注重提升目标任务的引领性和可操作性。研究过程中，一方面加强各级沟通，确保每个目标、每项任务都有承接主体，都有责任单位和责任人。加强对国家、行业等各级战略规划的研究和分析，了解上级发展方向和对本企业发展的具体要求，将上级要求贯彻落实到自身的战略规划中。同时，做好成员单位的实地调研，推动成员单位的规划能够承接上级规划。另一方面，加大课题研究力度，提升调查研究能力。加强战略规划宣贯，包括公司领导在内的各级战略规划人员，结合经营工作，向成员单位主要负责人、中层管理者、基层员工、新入职员工等各类职工群体宣讲战略规划，让大家了解公司发展方向，统一思想、汇聚合力。执行过程中，注重经验总结，并根据外部环境和发展需求变化适时动态优化落地的节奏和路径。

三是规划落地执行的各环节协同。坚持坚定的战略和灵活的策略相结合，健全“战略-规划-计划”闭环反馈机制，把眼前需求与长远发展统一起来。制定规划管理办法等制度，完善流程制度依据。围绕战略制定规划，形成综合规划、专题规划、成员单位规划上下衔接、各有侧重、互相支撑的规划体系。在年度计划、考核责任书等制定中，树立鲜明的战略规划导向；以年初发布的年度十大任务为抓手，结合经营运行分析，推进年度计划落地。建设信息化在线督办系统，实时监控重点指标及任务的进度，及时了解堵点、难点，召开重点任务、重点单位的督导会，制定应对措施。公司主要领导定期召开会议讨论规划目标和年度工作进展，每周董事长牵头组织召开领导班子碰头例会，每月月初总经理组织召开重点工作推进会；视发展需要，围绕地勘工作攻坚、重点项目落地、综合矿业发展路径优化等，适时召开专题会，优化产业发展路径和加快重点任务推进，确保目标任务更好落地。完善配套的MKJ激励考核体系，聚焦战略分解、主责主业、项目落地、价值创造、风险防控，实施差异考核，确保战略规划目标落地。做好动态优化，坚持发展目标调高不调低，明确调整的边界条件，及时调整策略、校准偏差，推动良性可持续发展。

3. 取得的效果

A企业以“三协同三联动”战略规划管理体系为抓手，聚焦战略规划目标，优化目标任务落地路径，战略规划引领作用显著近年来，A企业科技、产业、治理体系、党建等各方面工作均取得了积极进展。科技创新能力持续提升，涌现出一批原创性成果；“四位一体”资源保障格局持续夯实，确保了我国战略资源安全可靠供应；相互支撑的三大产业格局日益夯实，加速落实了一批引领产业发展的新项目，产业经济保持高质量高速度的两位增长，持续为稳增长贡献力量。